93 Studierende beginnen das Wintersemester 2022/23 mit Präsenztagen an der Paritätischen Akademie Berlin
Im Oktober begann in Berlin für viele Universitäten das Wintersemester. Auch wir durften die Studierenden unserer Kooperationsstudiengänge an der Paritätischen Akademie in Berlin-Mitte begrüßen. Die Studierenden der Alice Salomon Hochschule, der Universität für Weiterbildung Krems und der Hochschule für angewandte Pädagogik sind für eine Woche aus ganz Deutschland und Österreich nach Berlin gereist, um zum ersten Mal die Räumlichkeiten der Akademie und die Kommiliton:innen kennenzulernen. Bis zu nächsten Präsenzeinheit werden die Studierenden online verbunden bleiben. Denn um die Vereinbarkeit von Beruf und Studium zu gewährleisten, besteht das Studium aus Online- und Präsenzeinheiten.
Die beste Zeit, um in Inhalte einzutauchen, ins Gespräch zu kommen und Nummern auszutauschen. Dazu rät auch Tabea Ludwig, die im Bachelor Soziale Arbeit gerade alle Präsenzeinheiten hinter sich gebracht hat. Zur Eröffnung des neuen Durchgangs erzählt sie von ihren Erfahrungen und beantwortet die Fragen der neugierigen Erstsemester-Gruppe: „Wie organisiere ich Lerneinheiten unter der Woche?“, „Wie schaffe ich es, mich zwischen Arbeit, Studium und Privatleben nicht zu übernehmen?“ Tabeas Antwort darauf ist neben einer guten Planung vor allem eine enge Bindung zu den Mitstudierenden aufzubauen, die in ihrem Studium eine große Unterstützung waren.
„Ich fand es super, dass der Studiengang in wenigen, aber intensiven Präsenzwochen konzipiert war. Da bin ich viel aufnahmefähiger als abends nach der Arbeit oder am Wochenende.“, erinnert sie sich. „Generell hilft es natürlich sehr, sich die Wochen gut zu strukturieren. Termine für die Präsenzphasen sollten frühzeitig mit dem Arbeitgeber abgesprochen werden.“
Die ausgebildete Ergotherapeutin steht nun kurz vor der Abgabe der Bachelorarbeit. Diese schreibt sie über die Betreuungsrechtsreform, die 2023 in Kraft treten wird*. Ein Thema, dass sie im Job sofort anwenden kann. „Mein Arbeitgeber hat mir vorgeschlagen, dass ich im nächsten Jahr unsere Mitarbeiter:innen darin schule. Schließlich habe ich mir umfassendes Wissen erarbeitet.“ Durch ihre neue fachliche Kompetenz tun sich auf einmal neue Arbeitsfelder auf, zu denen sie jetzt Zugang hat.
Viele Arbeitgeber:innen erkennen den Wert, in ihre Mitarbeitenden zu investieren und sie in ihrer beruflichen Weiterentwicklung zu unterstützen. Auch Laura Kielc, die dieses Semester mit dem Masterstudium Sozialmanagement beginnt, hat die Weiterbildung von ihrer Arbeitgeberin aus dem Bereich der Suchthilfe angeboten bekommen. Laura weiß, wie wichtig es für ihre neue Leitungsposition ist, die sozialwirtschaftlichen Prozesse hinter der sozialen Arbeit zu verstehen. Sie freut sich auf die Möglichkeit, sich neben dem Beruf weiterbilden zu können und erlerntes Handwerkszeug direkt in die Praxis zu transferieren.
Es ist bereits einige Jahre her, als Emanuel Lérémon den Auftrag hatte, seinen damaligen Träger umzustrukturieren. Auch ihm wurde zu einem berufsbegleitenden Masterstudiengang geraten. Im Jahr 2012 schloss er ihn erfolgreich an der Alice Salomon Hochschule in Kooperation mit der Paritätischen Akademie ab. Auf dem Alumni-Netzwerk-Treffen am 15. Oktober treffen wir ihn an. „Das hat mir viel für die Bewältigung meiner damaligen Leitungsaufgaben gebracht. Es hat mir zum Beispiel einen guten Einstieg in die allgemeinen Führungsprozesse, in die Mitarbeiterführung und Personalmanagement gegeben.“ Mittlerweile ist er Bereichsleiter bei einer großen sozialen Organisation im Bereich stationärer Jugendhilfe.
Die berufliche Weiterentwicklung durch den Master Sozialmanagement ist auch Isabella Schulte-Vogelheim gelungen. Unter den besonderen Umständen der Corona-Pandemie erhielt sie 2021 ihren Abschluss. Das Lernen in der heterogenen Gruppe empfand sie sehr angenehm, da sie aus den vielfältigen Perspektiven ihrer Mitstudierenden viel mitnehmen konnte. Bis heute ist sie an unterschiedlichen Blickwinkeln interessiert und sucht aktiv nach Austausch. Deshalb war auch sie am 15. Oktober bei Auftaktveranstaltung des Alumni-Netzwerks mit dabei. Die ehemaligen Absolvent:innen erhielten die Möglichkeit, an einem Workshop zum Thema Networking teilzunehmen. Geleitet wurde dieser von HSP Coach Martin Nevoigt, der diese wichtige Kompetenz auch den neuen Studierenden in der ersten Präsenzwoche vermittelt hat.
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*Der Beitrag wurde am 16.11.2022 von der Redaktion in Bezug auf diese Information geändert. Für weitere Informationen: Verordnung über die Registrierung von beruflichen Betreuern (Betreuerregistrierungsverordnung – BtRegV)
Sie interessieren sich für ein Studium an der Paritätischen Akademie Berlin? Hier gelangen Sie zu unseren akademischen Weiterbildungsprogrammen.
Soziale Arbeit,
Bachelor of Arts
Online-Studium mit Präsenzphasen in Berlin mit Abschluss zum/ zur staatlich anerkannten Sozialarbeiter:in
Informationen zum Studienangebot für das Wintersemester 2023 folgen in Kürze auf unserer Webseite.
Details zum Studiengang mit Beginn 2022 finden Sie hier:
Lassen Sie sich gern von uns beraten!
Sozialmanagement,
Master of Arts
Berufsbegleitender Fernstudiengang mit laufbahnrechtlichem Zugang für den höheren Dienst
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Details zum Studiengang mit Beginn 2022 finden Sie hier:
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Management von Sozialeinrichtungen,
Master of Science
Berufsbegleitender Masterlehrgang in Kooperation mit der Universität für Weiterbildung Krems, Österreich
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Details zum Studiengang mit Beginn 2022 finden Sie hier:
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AUCH INTERESSANT
Interview mit Daniela Kobelt Neuhaus
Im Zuge der Coronazeit, steigender Lebenserhaltungskosten und im Kontext von Flucht- und Diskriminierungserfahrungen wächst die Vielfalt an Bedürfnissen von Menschen, die in Familienzentren Hilfe aufsuchen. Um den individuellen Lebenslagen gerecht zu werden, braucht es stetig innovative Lösungen. Zur Stärkung von Leitungskräften in Familienzentren hat die Paritätische Akademie Berlin in Zusammenarbeit mit dem Bundesverband der Familienzentren e.V. ein Angebot zur fachlichen Qualifizierung erarbeitet. Im Gespräch mit Daniela Kobelt Neuhaus, Geschäftsführerin des Verbands, geht es um die aktuellen Anliegen und Herausforderungen der Zentren und die Anforderungen an eine Leitungskraft.
Liebe Frau Kobelt Neuhaus, Sie sind Geschäftsführerin des Bundesverbands der Familienzentren e.V. und leiten den Zertifikatskurs „Ein Familienzentrum innovativ und nachhaltig führen“. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit nehmen, uns einige Fragen zu beantworten.
Wie entstand zunächst einmal die Idee für einen Zertifikatskurs zur Führung von Familienzentren?
Kobelt Neuhaus: Ein Familienzentrum ist oft der Kontenpunkt in einem Netzwerk, das Familien bedarfsgerecht und passgenau berät, bildet und begleitet. Familienzentren vermitteln, bündeln und ergänzen die Angebote anderer Einrichtungen durch eigene und richten sich vor allem an Erwachsene in Familiensystemen. Sie verbinden Bildung, Erziehung und Betreuung von Kindern mit Bildungs‑, Beratungs- und Unterstützungsangeboten für Eltern und Erziehungsberechtigte. Führungskräfte in Familienzentren benötigen daher neben den allgemeinen Führungs- und Managementkompetenzen auch Netzwerkkompetenz, erwachsenenbildnerische und beraterische Fähigkeiten sowie in unterschiedlichem Maße pädagogisches, sozialarbeiterisches, gesundheitsspezifisches und
arbeitsrechtliches Knowhow.
Den Zertifikatskurs „Ein Familienzentrum innovativ und nachhaltig führen“ hat der Bundesverband der Familienzentren e.V. basierend auf Erfahrungen und Rückmeldungen von aktiven Mitgliedern und Anfragen diverser Träger und Familienzentren entwickelt. Der Kurs soll angehenden und bereits als Führungskräfte oder Koordinatorinnen von Familienzentren tätigen Personen ergänzend zu ihren individuell bereits vorhandenen Kompetenzen zielgerichtet spezifisches Wissen und Können vermitteln. Die Schwerpunktthemenfelder der Qualifizierung orientieren sich an den im Positionspapier des Bundesverbands der Familienzentren e.V. verankerten
Leitlinien und Qualitätsvorstellungen. Die Paritätische Akademie Berlin hat den Bundesverband bei der Planung durch die Auswahl fachspezifischer Referent:innen unterstützt.
Welche Chance sehen Sie in der Zusammenarbeit der Paritätischen Akademie und des Bundesverbands für
Familienzentren?
Kobelt Neuhaus: Die inhaltliche Expertise dürfte beim Bundesverband der Familienzentren, der bereits sein 10-jähriges Jubiläum feiert, hoch sein. Allerdings hat der Verband nicht die Infrastruktur, um eine so hochkarätige Qualifizierung allein zu stemmen. Daher sind wir sehr dankbar, dass wir sowohl strukturell als auch inhaltlich unterstützt werden und dabei sogar vom Renommee der Paritätischen Akademie profitieren können.
Worin bestehen die Besonderheiten und Schwerpunkte dieses Angebots?
Kobelt Neuhaus: Die Fortbildung „Ein Familienzentrum innovativ und nachhaltig führen“ orientiert sich am Konzept ganzheitlicher und ressourcenorientierter Bildung und Begleitung von Familien. Um die Erziehungsberechtigten für ihren Alltag und ihr Miteinander zu stärken, gilt es, an ihren Fragen und ihren Unterstützungsbedarfen anzusetzen, denn Familie ist nach wie vor der primäre Ort für Bindungen, Beziehungen sowie für Bildung, Erziehung und Entwicklung von Kindern.
Familien unterliegen heute zahlreichen Herausforderungen. Sie wollen den Anforderungen an Eltern- und Partnerschaft genügen, Beruf und Familie vereinbaren, ihren Kindern möglichst viel ermöglichen und den Alltag für alle befriedigend gestalten. Die meisten Familien meistern den Alltag. Entscheidend ist, herauszufinden, welche Faktoren eine erfolgreiche Alltagsbewältigung im je individuellen Fall erleichtern würden. Familienzentren halten niedrigschwellige Unterstützungs- und Bildungsangebote bereit und sind im Idealfall Türöffner und Begleiter für schwierige Lebenslagen. Leitungskräfte in Familienzentren benötigen daher einen analytischen sozialräumlichen Blick sowie eine innovative Haltung gegenüber den Lebenswelten und Bedürfnissen von Familien, insbesondere von Eltern und Kindern. „Gute Pädagogik“ alleine führt nicht zu Chancengerechtigkeit. Vielmehr wird das Familienwohl – und damit die Entfaltung kindlicher Potentiale – durch die elterliche Beziehungskompetenz, durch gelingende Work-Life-Balance, ein anregendes Wohnumfeld und die eigene Wohnsituation der Familie, durch balancierte Familienformen, gesundheitliche, milieuspezifische oder sozioökonomische Faktoren beeinflusst.
Eine bedarfsorientierte Führung im Familienzentrum setzt an den vorhandenen Interessen und Motivationen
der Familien an und greift die vor Ort vorhandenen Dringlichkeiten auf, d.h. sie plant lokal in Abstimmung mit anderen Einrichtungen vor Ort entlang bekannter Sozialraumdaten. Aufgabe von Leitungskräften ist auch, für eine gute Mischung an Professionen und Mitarbeitenden im Team und ein solidarisches Arbeitsklima zu sorgen. Eine übergreifende Reflexions- und Dokumentationskultur, die sowohl für die sozialräumliche Planung der Kommune als auch für die stetige Weiterentwicklung der Einrichtungskonzeption genutzt wird, ist wichtig, denn Familienzentren
haben sowohl die Stärkung der Familien als auch die Beeinflussung der strategischen Ausrichtung der Kommune in Richtung Familienfreundlichkeit zum Ziel. Leitungskräfte befassen sich daher mit Organisationsentwicklung, Qualität und Wirkungsorientierung, Sozialraumorientierung, Partizipation und Empowerment. Sie beteiligen Betroffene und Expert:innen gleichermaßen bei der Entwicklung des Familienzentrum-Programms. Dies wird als Schwerpunkt in der Qualifizierung „Ein Familienzentrum innovativ und nachhaltig führen“ berücksichtigt.
Für wen ist der Kurs gedacht? Gibt es bestimmte Voraussetzungen oder Kenntnisse, die bereits mitgebracht werden sollten?
Kobelt Neuhaus: Wir hoffen, dass am Seminar sowohl gestandene Leitungskräfte, die vertiefende Kenntnis oder theoretische Einbettung ihres Wissens versprechen, als auch „neue“ Koordinator:innen oder Führungskräfte teilnehmen. Teilnehmende, die bereits in einem Familienzentrum tätig sind oder eines leiten, können aus ihrer Praxis die richtigen Fragen stellen und Ideen und Erfahrungen einbringen. Nicht alles ist überall sinnvoll umsetzbar, wichtig ist jedoch das Weiterdenken. Teilnehmende, die erst planen, eine Leitungsaufgabe im Familienzentrum zu
übernehmen, stellen meist Grundsatzfragen, die nur vermeintlich leicht zu beantworten sind. In den Praxisphasen zwischen den Modulen sind die Teilnehmenden je nach Vorkenntnissen eingeladen, an unterschiedlichen
Fragestellungen weiterzuarbeiten und darüber zu berichten. Die Kursmodule bieten eine Mischung aus konkreten Managementanforderungen, theoretischer und fachlicher Fundierung. Sie sind so aufgebaut, dass jederzeit Erfahrungs- und Theoriewissen eingebracht und in Gruppen gerne kontrovers diskutiert werden kann.
Ein Modul widmet sich der Zusammenarbeit mit Familien und Erziehungsberechtigten. Warum ist es so wichtig, sich in diesem Kontext mit Intersektionalität und Diversität auseinanderzusetzen? Wie können Familienzentren ein Bewusstsein für die beispielsweise von Rassismus betroffenen Familien aktiv schärfen?
Kobelt Neuhaus: Die „Zusammenarbeit mit vielfältigen Familien“ ist die zentrale Aufgabe eines Familienzentrums. Hier erleben viele Familien erstmalig, dass sie gehört und ernst genommen werden. Das Dazugehören ist eine wesentliche Grundlage der Demokratie, ebenso wie Streit und Auseinandersetzung zu ihr gehören. Im Familienzentrum gilt es, unterschiedliche Ansichten, Meinungen, Vorstellungen und Einstellungen als gewinnbringende und berechtigte Ressource zu verstehen. Aufgabe eines Teams im Familienzentrum ist aber auch, Nutzerinnen und Nutzern aufzuzeigen, dass nicht jeder Wunsch sofort erfüllt werden kann und dass Diskriminierung nicht in die Leitvorstellung der Einrichtung bzw. einer demokratischen Gesellschaft passt. Gerade Rassismus oder auch Auseinandersetzungen rund um das Thema Gender werden nicht toleriert, wenn Menschen dabei psychisch oder physisch verletzt werden. Manchmal ist es auch nötig, Strukturen zu schaffen, um zerstrittenen Parteien dennoch die Möglichkeit der Teilnahme zu geben, etwa vorübergehend unterschiedliche Räume oder Zeiten anzubieten.
Das ist ein gutes Beispiel für innovative Führung. Welche Schlüsselkompetenzen und ‑rollen braucht die Leitung eines Familienzentrums?
Kobelt Neuhaus: Auch wenn es das ganze Team eines Familienzentrums betrifft: Softskills wie Empathie, Perspektivenwechselkompetenz, Kooperationskompetenz etc. sind auch für Leitungskräfte zentral. Darüber hinaus sind aber gerade in Familienzentren Koordination, Steuerungsaufgaben und Prozessbegleitung zentrale Aufgaben von Leitungskräften. Auch Personalentwicklung und ‑akquise, Delegation, fachliche und politische Netzwerkarbeit sowie Öffentlichkeitsarbeit sind nahezu in allen Familienzentren Leitungsaufgabe.
Was ist für Sie besonders wichtig, den Teilnehmenden angesichts dieser Vielfalt an Aufgabenfeldern zu vermitteln?
Kobelt Neuhaus: Personen, die den Kurs besucht haben, sollen am Ende in der Lage sein, ihr Team zu motivieren und zu ermutigen, mit den Familien und anderen Akteur:innen vor Ort gemeinsam ein Programm zu stricken, das aus Erziehungsberechtigten, Bürgerinnen und Bürgern eine am Geschehen im Stadtteil interessierte Solidargemeinschaft entstehen lässt. Ein besonderes Anliegen ist, Familienzentren als Hilfe zur Selbsthilfe zu verstehen. Es sind keine therapeutischen Einrichtungen, aber sie können durchaus ermutigen, eine Therapie in Betracht zu ziehen. Es sind auch keine rein sozialarbeiterischen Einrichtungen. Dennoch sollte der soziologische Blick geschärft und politische Strategien kritisch zum Wohle von Familien geprüft werden. Ich hoffe, dass im Kurs für die Teilnehmenden so etwas wie ein Fahrtenbuch entsteht, das für die kommenden Monate und Jahre Richtung und Tempo vorgibt. Dazu gehören etwa die Planung und Pflege von Kontakten, Fundraising für bestimmte Projekte usw.
Wo gibt es derzeit besonderen Handlungsbedarf in Familienzentren? Was geben Sie Leitungskräften mit?
Kobelt Neuhaus: Zahlreiche Familienzentren sind unterfinanziert und verfügen nicht über genügend Personal. Dennoch haben sie in der Coronazeit und auch im Umgang mit Menschen auf der Flucht bewiesen, wie gut sie Familien gerade in Krisenzeiten begleiten und stärken können. In Windeseile haben zahlreiche Zentren neue Kommunikationsformen und Angebote entwickelt und den Familien auf vielfältigen Wegen nähergebracht. Viele Einrichtungen haben sich weit über ihre Pflicht hinaus engagiert. Es ist nicht verwunderlich, dass sich einige zurzeit erschöpft und in ihrer Bedeutung nicht ernst genommen fühlen. Uns ist es daher wichtig, Leitungskräfte zu stärken und ihnen Mittel und Wege aufzuzeigen, wie die Familienzentrumsarbeit effektiv und effizient geleistet werden kann und wie sie in ihren Kommunen und Ländern für auskömmliche Ressourcen streiten können.
Wo sehen Sie die größten Veränderungen in den kommenden Jahren für die Arbeit von Familienzentren? Oder auch Herausforderungen?
Kobelt Neuhaus: Typische Herausforderungen von Familienzentren ist bereits aktuell die wachsende Vielfalt an Familien, die ein sehr differenziertes Programm erfordert. Insbesondere in ländlichen Regionen ist die Komm-Struktur ein Problem. Vielfach sind lange Wege zu bewältigen und die Angebote finden nicht direkt vor der Haustür statt. Daher werden sowohl für städtische als auch für ländliche Regionen neue Konzepte gesucht und finanziert werden müssen, die Familien flächendeckend eine stärkende Partizipation und Teilhabe an der Gesellschaft ermöglichen, zum Beispiel den Einsatz von Beratungs- oder Familienzentrumsfahrzeugen.
Darüber hinaus werden auch die Teams in Familienzentren vielfältiger werden. Das aufgrund vielfacher Einflüsse schwächelnde ehrenamtliche Engagement, ohne das vermutlich kaum ein Familienzentrum auskommt, gefährdet immer wieder die Kontinuität von Vorhaben. Und nicht zuletzt wird es immer mehr digitale Angebote geben, was eine gute Versorgung der Bürgerinnen und Bürger mit tauglichen Internetverbindungen und Medien voraussetzt.
Was sind die Schwerpunkte und Stärken des Bundesverbands für Familienzentren?
Kobelt Neuhaus: Der Bundesverband der Familienzentren e.V. versteht sich als der Fach- und Lobbyverband für Familienzentren. Ursprünglich bestand die Hoffnung, einmal ein bundesweit einheitliches Qualitätsverständnis für Familienzentren zu entwickeln und zu etablieren. Begleitung von Familien gemäß §16 SGB VIII ist eine Pflichtaufgabe der Kommunen, wobei die Weisungsfreiheit dazu führt, dass jede Kommune bzw. jedes Bundesland selbst definieren kann, wie diese Begleitung aussieht. Und obwohl es inzwischen hinreichend Nachweise der Effizienz von Familienzentren bei der Stärkung der Chancen‑, Bildungs- und Gesundheitsgerechtigkeit für Kinder
und Eltern in Deutschland gibt, sind noch längst nicht alle Länder und Kommunen auf dem Weg, Familienzentren flächendeckend zu etablieren.
Neben der aktiven Vertretung der Interessen der Familienzentren auf allen politischen Ebenen sind weitere Aufgaben des Verbands der bundesweite Austausch, Vernetzung und Information, Wissenstransfer durch
Fachveranstaltungen sowie die Unterstützung von Trägern und Einrichtungen bei der Weiterentwicklung der familienorientierten sozialräumlichen Arbeit.
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Das Interview führte Ina Kant, Bildungsreferentin an der Paritätischen Akademie Berlin
Der Zertifikatskurs „Ein Familienzentrum innovativ und nachhaltig führen“ startet am 28. November 2022. Er besteht aus insgesamt dreizehn Fortbildungstagen, die sich aus Präsenz- und Onlineformaten zusammensetzen. Mehr Informationen zu den Kursinhalten und zur Teilnahme erhalten Sie hier.
Eine Infoveranstaltung findet am 28. September 2022 um 16:30 über Zoom statt.
Ein Familienzentrum innovativ und nachhaltig führen
Zertifikatskurs mit Daniela Kobelt Neuhaus (u.a.)
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Interview mit Gabriele Girke und Michael Völker, Dozent:innen und
fachliche Leitung im Zertifikatskurs Systemische Organisationsentwicklung und ‑beratung
Michael Völker, Sie sind seit 12 Jahren als Dozent und Co-Leitung im Zertifikatskurs „Systemische Organisationsentwicklung und ‑beratung“ für die Paritätische Akademie tätig. Es ist inzwischen der 15. Kurs, der in den letzten Jahren stetig weiterentwickelt wurde. Was kann man sich darunter vorstellen,
wofür braucht man eine solche Qualifikation?
Völker: Organisationen, ob Vereine, Netzwerke, Unternehmen oder Behörden verändern sich oft, weil äußere oder innere Impulse dafür sorgen. Man kann es dann wild laufen lassen und nur reagieren, wenn es unerwünschte Konflikte zwischen den Beteiligten gibt. Man kann auch irgendwas anschieben und hoffen, dass die Nebenwirkungen nicht zu schlimm werden. Oder man kümmert sich überhaupt nicht um das „Ganze“, sondern sorgt für den eigenen Nutzen. Beliebt sind auch Haltungen, wie „das haben wir immer schon so gemacht“ oder „das geht sowieso nicht“. Oder die Angst vor Fehlern führt dazu, Schwachstellen eher zu verstecken und man begnügt sich aus Angst darüber, dass etwas Unabsehbares bei Veränderungen herauskommen könnte, mit dem unerfreulichen Ist-Zustand. Wir sind nicht ganz so veränderungsfreudig in Organisationen, wie das nötig und möglich wäre angesichts der vielen Impulse wie z.B. Digitalisierung, gesetzliche und konzeptionelle Änderungen, neue Generationen und Werte, soziale Spannungen und knappe Ressourcen.
Kurz gesagt spüren viele angehende oder bereits tätige Führungskräfte, dass der souveräne und professionelle Umgang mit Veränderungen zum entscheidenden Erfolgsfaktor von Organisationen geworden ist. Das Management muss dabei einen Spagat schaffen, für ein möglichst „reibungsloses Alltagsgeschäft“ zu sorgen
und gleichzeitig Innovationen einzuführen – Impulse zu geben, Stärken auszubauen, Potentiale zu mobilisieren. Dafür sind manchmal kleine überlegte Schritte ausreichend, meist geht es jedoch um komplexere Veränderungen. Dabei müssen Führungskräfte gleichzeitig Abläufe und Strukturen anpassen, Verantwortungsbereiche und Koordination klären, Mitarbeitende führen, Strategien und Prinzipien genauso im Auge behalten, wie die Ausstattung und die Kultur der Unternehmung.
Diese Veränderungsprozesse müssen trotz – oder wegen – der Komplexität mit teils unvorhersehbaren Wirkungen professionell gestaltet werden und das kann man lernen: mit sicheren Erkenntnissen über die Entwicklungsmuster von Organisationen, mit geübten Instrumenten, die Veränderungen nachhaltig steuern und mit reflektierten praktischen Erfahrungen.
Zu diesem Thema gibt es zahlreiche Studiengänge und Fortbildungen, was ist das Besondere an diesem Kurs an der Paritätischen Akademie Berlin?
Girke: Hier treffen sich vor allem (Nachwuchs-)Führungskräfte, die sich auf die Übernahme einer anspruchsvollen Führungsaufgabe vorbereiten wollen oder diese Tätigkeit schon ausüben und einfach sicherer und besser werden und sich breiter aufstellen wollen. Oder die sich auf eine künftige Beratungstätigkeit vorbereiten, also aus dem Management in eine externe Beratungsrolle wechseln. Auf jeden Fall wollen sie wissenschaftlich gesicherte Grundlagen, praktisch erprobte Methoden und Instrumente handhaben lernen – letzteres besonders. Das soll schon während des Kurses in der eigenen Organisation in einem ohnehin stattfindenden Veränderungsprojekt angewendet und reflektiert werden. In kleinen selbst gewählten Lerngruppen unterstützen sich die Teilnehmenden außerdem gegenseitig und das ist insgesamt ein Markenzeichen dieses Kurses zwischen den Lehr-Modulen.
Michael Völker, Sie sind selbst ein langjähriger und viel gefragter Organisationsberater, haben den Kurs zu der heutigen Form mit entwickelt: hätten Sie einen solchen Kurs gern selbst gehabt zu Beginn Ihrer Karriere?
Völker: Ja, das ist wohl so. Ich habe mehrere Studiengänge und viele Ausbildungen absolviert und aus meinen und den Erfahrungen von Kolleg:innen gelernt. Die Supervisions- und Coachingausbildungen habe ich Stück für Stück mit Erkenntnissen zur Organisationsentwicklung und Konfliktmanagement verbunden, weil das die Praxis so erforderte. Auch meine eigene Führungstätigkeit in einem Verein und einer Stiftung haben mir gezeigt, wie wichtig es ist, dabei die Organisations-Brille aufzusetzen, organisationale Wechselwirkungen im Auge zu behalten, „blinde
Flecken“ zu kennen, aus dem Scheitern zu lernen, nicht allen Moden nachzurennen, aber neugierig zu bleiben auf neue Erklärungsmuster oder Methoden, möglichst ganzheitlich zu arbeiten und das Machbare zu unterstützen. Deshalb verfolgt dieser Kurs auch konsequent den systemischen Ansatz.
Gabriele Girke, Sie haben kleine und große Unternehmen und Vereine geleitet, waren als Fortbildnerin und Hochschullehrerin tätig und arbeiten seit einigen Jahren in der Co-Leitung dieses Kurses – was ist nach Ihrer Erfahrung das Erfolgsrezept?
Girke: Das kann ich ganz genau sagen, auch aus dem Unterschied zu meinen anderen beruflichen Erfahrungen heraus und zumal wir es immer wieder erleben und zum Abschluss eines Kurses von den Teilnehmenden hören:
Zum einen werden sie unterstützt, bereits während des Bildungsgangs Stärken und Veränderungsbedarfe in der eigenen Organisation professionell zu analysieren, Veränderungsvorhaben zu initialisieren und zu konzipieren und das eigene Führungsverhalten zu qualifizieren. Also: kein Wissen reinstopfen und hoffen, dass man es wiederfindet, wenn es gebraucht wird. Nicht nur Theorien „über“, sondern Methoden im Führungs- oder Beratungshandeln. Dabei profitieren Sie von Wissen, ausgewiesenen Erfahrungen und Unterstützung durch langjährig erfolgreiche Berater:innen und Dozent:innen.
Zum anderen: Der Weiterbildungsgang ist so angelegt, dass die Teilnehmenden
Veränderungsvorhaben sowohl aus interner Verantwortung nachhaltig und verantwortlich gestalten, als auch Organisationsentwicklung als (externe) Beratung lernen können. Dieser Perspektivwechsel ist keine Verunsicherung, sondern vertieft und verbreitert die Qualifikation.
Und weil aller guten Dinge drei sind stellen wir didaktisch die Praxis und Erfahrungen der Teilnehmenden in den Mittelpunkt – das ist nicht nur belebend und abwechslungsreich, sondern hat einen eigenständigen Lernwert, der immer wieder hervorgehoben wird in den Rückmeldungen und den wir im Laufe des Kurses auch besonders fördern.
Systemische Organisationsentwicklung und ‑beratung
Zertifikatskurs mit Dr. Gabriele Girke, Michael Völker (u.a.)
Auch an Sie die Frage: hätten Sie einen solchen Kurs gern selbst gehabt zu Beginn Ihrer Karriere als Führungskraft?
Girke: Oh, ja! Aber es ist, wie es ist, so sehen es auch viele Teilnehmende: „jetzt weiß ich endlich, warum das nicht geklappt hat“, hören wir immer wieder. Ich selbst habe oft genug durch „Aua“ gelernt und es dann später verstanden durch die Beschäftigung mit Organisationsentwicklung. Aber da hat sich in den letzten Jahren ohnehin viel getan, Forschung und reflektierte Erfahrungen haben Erkenntnisse gebracht, die ich in den ersten Jahren meiner Tätigkeit als Führungskraft nicht zur Verfügung hatte. Das war nicht katastrophal, aber manches hätte besser laufen können für mich und andere. Und es kommt etwas hinzu: die digitale und soziale Welt hat sich so verändert, dass man heute mit einfachen Rezepten nicht zurechtkommt; die Zusammenhänge sind komplexer geworden, so dass man mit Unvorhersehbarem, Gleichzeitigkeit und schnellem Wandel gut umgehen können muss. Darauf ist die Weiterbildung ausgerichtet. Sie ist anwendungsorientiert und entspricht zugleich hochschulischen Kriterien (mit
anerkannten Credit-Points).
Herr Völker, alle Dozent:innen sind wie Sie selbst erfahrene Organisationsberater:innen, die wissen, was man braucht, um Veränderungen kompetent zu managen. Worin besteht genau eine solche Veränderungskompetenz?
Völker: Man braucht einen ganzheitlichen Blick auf dieses merkwürdige vielgestaltige „Lebewesen Organisation“ und zugleich die Fähigkeit, die wesentlichen Aspekte von Veränderungsprozessen im Blick zu behalten. Instrumente für zielgerichtete Interventionen und die Fähigkeit, sie situativ angemessen einzusetzen, das ist ein weiteres
Merkmal. Außerdem muss man Konzepte kennen, um Veränderungsprozesse in geeigneter Weise in Gang zu setzen und diese auch in Krisen- und Konfliktsituationen kompetent zu begleiten. Das braucht vor allem ein Verständnis für soziale (Gruppen)Prozesse und muss die Möglichkeiten und Grenzen der Steuerung von Organisationen einkalkulieren. Letztlich braucht man für ein erfolgreiches Veränderungsmanagement die Fähigkeit, das eigene Handeln in Veränderungen und die eigene Rolle zu reflektieren, um so die Qualität des Managements und der Führung stetig zu erhöhen.
Und das alles kann man im Kurs lernen?
Völker: Ja, und dabei haben die Teilnehmenden einen jeweils unterschiedlichen Erfahrungshintergrund, Lernformen und eigene Ziele – davon hängt ab, welche Kompetenzen sie individuell im Verlauf des Kurses entwickeln wollen.
Sicher ist – das wissen wir aus den Abschlussreflexionen und aus den z.T. langjährig stattfindenden Follow up‘s – dass sie in ihrer Führungs- oder Beratungstätigkeit deutlich zielsicherer und methodisch flexibler werden. Weil
das für die davon „Betroffenen“ auch deutlich positiv spürbar ist, belegen einige von ihren Kolleg:innen dann auch den nächsten Kurs, denn das wollen sie dann auch können. Und deshalb treffen wir auch oft Absolvent:innen aus Studiengängen hier wieder.
Frau Girke, noch eine letzte Frage zum Inhalt des Kurses: wie sieht der inhaltliche Aufbau ganz konkret aus?
Girke: Der Inhalt ist modulhaft aufgebaut, beginnt mit Konzepten, Erfolgsfaktoren und Maßnahmen der Organisationsentwicklung. Es werden Modelle und Instrumente erarbeitet und geübt, um Stärken und Entwicklungsbedarfe zu erkennen. Weitere Themen sind Wertesysteme bei Personen und Organisationen sowie erprobte Methoden der Organisationsberatung. Entlang eigener Entwicklungsprozesse wird geübt, wie
Veränderungen initialisiert, kommuniziert und Beteiligung organisiert werden muss. Führen in Veränderungen sowie der Umgang mit Widerständen und Konfliktmanagement nehmen einen wichtigen Raum ein. In jedem Kurs wird ein Vertiefungsseminar zu einem ausgewählten Thema angeboten, z.B. agile Methoden, erfolgreiches Verhandeln, Selbstmanagement o.ä. Zum Abschluss werden alle gelernten Methoden zusammengeführt, sortiert, ergänzt um Maßnahmenplanung und Stabilisierung von Veränderungsprozessen und in einer komplexen Fallstudie
zusammenfassend angewendet.
Das ist ein anspruchsvolles Pensum, wodurch werden die Teilnehmenden unterstützt?
Sie haben die Möglichkeit, in der Weiterbildung Problemstellungen, Konzepte und Vorgehensweisen aus der eigenen Führungs- oder Beratungspraxis zu bearbeiten und profitieren durch die professionelle Bearbeitung und Reflexion auch von den jeweils anderen. Dadurch wird eine besonders intensive Verarbeitung der fachlichen Inputs der Dozent:innen gewährleistet. Durch diese vielfältigen Fallbesprechungen können die Teilnehmenden Muster und
Lösungsmöglichkeiten erkennen, die ihnen durch den eigenen Management-Alltag oft verborgen bleiben.
Vielen Dank für das Gespräch!
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Das Interview führte Susanne Steinmetz, Bildungsreferentin an der Paritätischen Akademie Berlin
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